商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予高度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴（即营销的任务环境的各主体）的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性（schumpeter,1934; Kirzner,1973）,是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。

从企业战略视角来看，商业模式被视为是企业战略的核心反映，并被看作改善企业价值链的战略管理工具或作为战略管理的中介机制。商业模式被认为是支持企业的战略创新流程、产品和服务营销，可以通过改变市场竞争过程中的主要盈利条件来获取竞争优势。

店铺模式

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

“饵与钩”模式

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

硬件+软件模式

苹果以其独到的iPod + iTunes商业模式创新，将硬件制造和软件开发进行结合，以软件使用增加用户对硬件使用的粘性，并以独到的iOS系统在手机端承载这些软件，此时消费者在硬件升级时不得不考虑软件使用习惯的因素。

其他模式

在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。

随着科学技术不断发展，商业模式也有了多样化趋势，互联网的免费模式就是其中典型代表，由于新兴商业模式太多故不一一列举。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。

对于商业模式的综合性理解几乎都隐含地指向传统商业模式，对于可持续性商业模式的内涵解读也是沿着传统商业模式的逻辑予以解构，并主要从三重底线视角、利益相关方视角、企业战略视角、组织管理与资源整合视角进行了深化。

在三重底线视角下的可持续性商业模式中，基于盈利逻辑的“成本—收入”式商业模式内涵被延伸，以三重底线为基本方法定义价值创造绩效时，传统商业模式中以“成本—收入”导向的经济价值逐步延扩至客户使用价值、社会环境价值等。其中，环境价值是指企业对自然环境和自然资本的影响。

可持续性商业模式以此为基础，主张组织流程与组织系统层面的可持续性，不仅强调组织单一性价值主张的可持续，更是囊括组织战略导向、组织文化、组织结构、公司治理层面和系统层面的可持续属性，而这些要素的可持续均涉及组织内外部利益相关方和社会资源的整合。由此，可持续性商业模式本质上是组织内外部利益相关方和社会资源的优化配置，以创造可持续的综合价值。

商业模式是移动互联与大数据背景下企业创新的焦点，也是近年来学术研究的热点。拥抱移动互联、大数据、人工智能、区块链等新一代信息技术，拥抱业务模式和管理体系创新，通过构建智慧企业运营体系已成为企业转型升级获取高阶竞争优势的关键之一。

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含十个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以上10个基本元素中的前7个。

1、价值定位

创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。

2、目标市场

目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。

3、销售和营销

如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。

4、生产

创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这里的关键问题是进入市场的时间和成本。

5、分销

创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。

6、收入模式

你如何赚钱的？关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。

7、成本结构

创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。

8、竞争

创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。

9、市场大小、增长情况和份额

创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。

投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。

一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

四巨人新武器

IBM公司董事长兼首席执行官路易斯·格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。

如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，这两家公司的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。

市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联网上掀起旋风。福特公司将其采购部门转移到网上之后，每年通过网上进行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应商数目多达3万多家 ，它们每年的销售总额在3000亿美元左右，通过福特公司建立的网站，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加入福特公司建立的网站。在今后几年内，通过福特公司建立的网站进行的交易金额将达到2000亿美元。

福特公司建立的网站将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可达到10亿美元，在4年之内，这一数字将上升到50亿美元。至于通用公司的网站，其年经营收入预计与福特公司的网站将基本持平。但与福特公司网站有所不同的是，通用公司的网站将不“招揽”其它汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对网站的绝对控制。

而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放性和全球性让他们可以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省20%左右的成本。

其实通用电气的网络采购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线采购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如解放了采购部员工的繁琐工作，采购范围扩大，采购成本降低等。到2000年，通用电气公司所有的采购都将通过网络进行，采购零部件和MRO产品，总额达50亿美元，仅此一项就为公司节约5～7亿美元。

波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其网站的主要功能是：零部件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式及订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得及时正确的信息是一个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在处理中波音公司的网上电子数据发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长，获得了广泛的好评。

电子商务

从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上接受欢呼的同时，像Intel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过电子商务捞到了令人震惊的实际利益。

Intel公司1999财年网络销售收入105亿美元，占总销售收入的三分之一。Cisco公司的网络销售收入95亿美元(已经超过Intel)，占总销售收入的80%；Dell公司的网络销售收入61亿美元，占总销售收入的40%。通过电子商务带来的收入已经是三个硬件巨头的半壁江山。

Intel的网络战略开展比较晚，但是为了让网络成为该公司全新的销售通道，Intel对此进行了精心的准备，包括网络设施、商务流程、顾客服务等方面，而且一出手就是全方位的大手笔——第一个月的网络销售就达10亿美元。Cisco的网络销售战略实施最早，已经基本上将公司的所有业务集中到网络上，消除了大部分中间环节，将路由器和其它网络设备直达用户。Cisco网络战略最成功的一点是网上全面的技术支持——利用网络做到快速及时地把设备的各种参数告诉用户。电子商务带来的极高的销售额和极低的销售成本，使Cisco成为了IT业历史上获利最丰的公司。Dell的网络销售和公司传统一脉相承，该公司的商业模式就是和顾客保持全面的联系，按订单制造。Dell网页已达30000页，为大客户专门建立了服务网页，为散户建立了个性化的服务。Dell目前是PC制造商中成长最快，最有进取心的公司。

其实IT行业应该是电子商务最肥沃的土壤：客户们都有一定的网络知识，最先接受电子商务的理念，企业内部的计算机管理系统完善，可谓万事具备。上面的三家公司开展电子商务的成功，就在于他们在一定的时机、一定的环境下率先做了必须做的事情。

快递模式创新

网络经济如日中天，传统公司一定要遭淘汰么？不一定！有些传统公司不仅活的挺好，而且更加欣欣向荣，快递公司就是一类。经过脱胎换骨的改造，快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象，甚至成了网络经济中第一批赢家。大家都在网上卖东西，能将商品及时送到顾客家门的配送系统，当然就是网络新生活中的有机组成部分。

在1998年的圣诞节，美国网上购物人潮汹涌，美国联合货运公司（UPS）承运了其中的55%商品，美国的邮政系统承运了32%，联邦快运(FedEx)承担了10%。UPS公司宣称他们业务的60%都是通过网络开展的，1999年的网络收入达53.4亿美元。

但是，网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国范围内建立了仓储和包装系统，可以在顾客需要的时间内送货上门。配送单也是在网上流通，最难能可贵的是，顾客能在网上看到配送过程中自己的商品到达什么地方，把顾客的不安全感减到最低。UPS公司又有绝招，为自己的客户提供免费接入，客户可以随时查看货物的流动状况。所以UPS公司已经很难分清楚哪些是网上业务。

FedEx公司过去就有自己的网络系统，只不过不在互联网上。FedEx公司的网络收入高达56亿美元。所以FedEx公司收购了一家软件公司，全面改造过去的系统以便与互联网接轨，为客户提供“一站式”服务：只要你发来一个电子邮件，剩下的就全部由我来做。

网络和电子商务，似乎一下子让这些“老兵”找到了新的、更刺激的岗位。

创造优势

购买用于维护、维修和操作（简称MRO——Maintenance, Repair, Operation）的办公用品、计算机设备的零部件是一个典型的手工过程，寻找同类型号非常困难，成本高、效率低，对于价格低的部件，交通成本等往往要高于部件本身的成本。

在美国，MRO是一个高达2500亿美元的大市场。W.W.Grainger公司是美国摩托车市场中从事MRO业务的专业公司。早在1996年，该公司就认识到互联网空间是提高MRO产品配送效率的最佳途径。W.W.Grainger公司的数字事业部的总裁说：“我们明白MRO的成本主要在过程花费，而互联网能给我们的顾客提供丰富的信息，节省他们的寻找信息费用。”在W.W.Grainger公司的网站上有丰富的配件信息，比如仅摩托车一项，就有4000种部件可供选择。该公司也有自己的配送系统或者顾客可以从它的370家营业点上取走自己的配件。在1999年，该公司网络收入达6900万美元。

FastParts公司也是一家从事MRO项目的公司，该公司提供电子贸易所需设备并协调落实全部贸易活动（从落实资金到运输），并从每笔交易中提取一定比例作为收入。根据该公司的测算，与经纪人提供的价格相比，通过它采购，卖方可多收入50%，买方则可少付30～50%。电子商务的优点就是能够减少交易费用，按照经济学家斯蒂格利茨的理论，交易费用的最大部分就是交易双方的信息寻找费用，而MRO是信息寻找费用最多的行业之一。因此在MRO实行电子商务，当然最有可能成功。

模式定义

O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。国内首家社区电子商务开创者九社区是鼻祖。

线上线下对接

O2O绕不开的，或者说首先要解决的是，线上订购的商品或者服务，如何到线下领取？专业的话语是线上和线下如何对接？这是O2O实现的一个核心问题。用的比较多的方式是电子凭证，即线上订购后，购买者可以收到一条包含二维码的短彩信，购买者可以凭借这条短彩信到服务网点经专业设备验证通过后，即可享受对应的服务。这一模式很好的解决了线上到线下的验证问题，安全可靠，且可以后台统计服务的使用情况，方便了消费者的同时，也方便了商家。

模式网站

采用O2O模式经营的网站已经有很多，团购网就是其中一类，另外还有一种为消费者提供信息和服务的网站。值的一提的是，在业内受到争议，且已在全国建立20余家实体店铺的青岛某品牌所推行的ITM网购与O2O模式有本质的不同，无论是经营理念、经营构架，还是经营方式截然不同于O2O模式。如，O2O更注重线上交易，而ITM模式则更偏重于线上预订，线下交易；O2O模式的实际经营可适用于办公室等任何实体经营场所，而ITM模式则以店铺式经营。

如某网站是一种全新的O2O社区化消费综合平台，与团购的线上订单支付，线下实体店体验消费的模式有所不同，多拿网创造了全新的线上查看商家或活动，线下体验消费再买单的新型O2O消费模式。有效规避了网购所存在的不确定性，线上订单与线下实际消费不对应的情况。并依托二维码识别技术应用于所有地面

联盟商家，锁定消费终端，打通消费通路。最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接，创建一个全新的、共赢的商业模式。网站涵盖了休闲娱乐、美容美发、时尚购物、生活服务、餐饮美食等多种品类。旨在打造一个绿色、便捷、低价的O2O购物平台，为用户提供诚信、安全、实惠的网购新体验。

市场分析

O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去　——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

B2C、C2C

B2C、C2C是在线支付，购买的商品会塞到箱子里通过物流公司送到你手中；　O2O是在线支付，购买线下的商品、服务，再到线下去享受服务。

与团购的区别

O2O是网上商城，团购是低折扣的临时性促销。

无论你是不是第一次听到O2O，这个市场正在被激活。

BNC模式

BNC（即 BNC = Business Name Consumer）智能商城BNC具有B2C、C2C、O2O等模式的优势，同时解决了以上模式解决不了的弊端，做到了快速免费的推广企业和产品，每个人拥有自己姓名的商城，从而最大限度的挖掘出每个个人的资源和潜力。智能商城是一个集高端云技术和独特裂变技术为一体的网络平台；这是一个超越所有传统商业模式和电子商务模式的新型商务模式；这是一个真正符合广大消费者零起步创业的舞台。它终将走遍中国，走向世界，引领世界经济潮流。

BNC模式悄然兴起，它是以商家、消费者和个人姓名组成的独立消费平台，让每个人都拥有自己姓名的产权式独立网站。他的特点是快速裂变，抑制同行模仿，项目启动一年竞无人模仿得了，这将是互联网及电子商务的最大创举，同时也让电子商务快速进入后电子商务时代，从而结束诸侯混战的时代。